某制造企業(yè)在2025年嘗試申報兩化融合管理體系貫標時，因對流程理解不深、材料準備不充分而未能通過初審。進入2026年，該企業(yè)重新梳理內部資源，組建專項小組，并嚴格按照規(guī)范推進各階段工作，最終順利獲得評定證書。這一轉變背后，反映出當前企業(yè)在推進兩化融合貫標過程中普遍面臨的認知偏差與執(zhí)行斷層問題。如何系統(tǒng)性地走通貫標全流程，成為眾多制造型企業(yè)亟需解決的現(xiàn)實課題。

兩化融合管理體系貫標并非一次性認證行為，而是一個覆蓋戰(zhàn)略規(guī)劃、能力建設、過程監(jiān)控與持續(xù)改進的閉環(huán)管理過程。其核心目標是推動信息化與工業(yè)化在技術、業(yè)務、管理等層面深度融合，提升企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢。2026年，隨著國家對智能制造和數(shù)字化轉型支持力度加大，貫標工作已從“可選項”逐步轉變?yōu)椤氨剡x項”。但不少企業(yè)仍停留在形式化申報階段，缺乏對標準內涵的深度理解，導致投入大量人力物力卻收效甚微。真正有效的貫標，必須以企業(yè)實際業(yè)務痛點為出發(fā)點，將標準要求嵌入日常運營機制中。

以華東地區(qū)一家中型裝備制造商為例，該企業(yè)在2026年初啟動貫標工作時，并未直接套用模板文件，而是先開展為期兩個月的現(xiàn)狀診斷。通過梳理研發(fā)、生產、供應鏈等關鍵環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)流與業(yè)務流，識別出信息孤島嚴重、設備聯(lián)網率低、決策響應滯后三大核心問題。基于此，企業(yè)將貫標重點聚焦于“產品全生命周期數(shù)據(jù)集成能力”的打造，明確將ERP、MES與PLM系統(tǒng)打通作為階段性目標。在體系建設階段，不僅修訂了17項管理制度，還同步開展了崗位職責再定義與績效指標重構。這種“問題導向+能力牽引”的做法，使其在后續(xù)的內部審核與外部評定中獲得高度認可，也為同類企業(yè)提供了可復制的實踐樣本。

貫標流程的科學推進依賴于對各階段任務的精準把控。從啟動準備到持續(xù)改進，每個環(huán)節(jié)都需企業(yè)投入實質性資源并建立跨部門協(xié)同機制。忽視任何一個節(jié)點，都可能導致整體失效。尤其在2026年政策環(huán)境趨嚴、評定標準細化的背景下，企業(yè)更需摒棄“重證書、輕實效”的短視思維，轉向以價值創(chuàng)造為核心的貫標實踐。唯有如此，兩化融合才能真正成為驅動高質量發(fā)展的內生動力。

• 啟動階段需成立由高層牽頭的貫標領導小組，明確職責分工，并制定詳細的工作計劃與時間表，確保資源有效配置。
• 開展全面的現(xiàn)狀評估與差距分析，結合企業(yè)戰(zhàn)略目標識別亟需提升的新型能力，避免盲目對標或照搬其他企業(yè)模式。
• 依據(jù)《信息化和工業(yè)化融合管理體系 要求》（GB/T 23001-2017）等標準文件，系統(tǒng)設計體系文件，包括方針、目標、程序文件及作業(yè)指導書。
• 組織全員培訓與宣貫，確保各級員工理解貫標意義及自身在體系運行中的角色，提升執(zhí)行一致性。
• 實施體系試運行不少于三個月，在真實業(yè)務場景中驗證流程有效性，并收集運行數(shù)據(jù)用于后續(xù)優(yōu)化。
• 開展內部審核與管理評審，由獨立于執(zhí)行部門的人員進行客觀評估，識別不符合項并推動整改閉環(huán)。
• 選擇具備資質的第三方評定機構提交申請，配合完成文件審查、現(xiàn)場審核及綜合評定，確保材料真實、過程合規(guī)。
• 獲得證書后持續(xù)監(jiān)測體系運行績效，結合技術演進與業(yè)務變化動態(tài)調整能力目標，實現(xiàn)PDCA循環(huán)改進。