當一家傳統制造企業在2025年面臨訂單波動加劇、供應鏈響應遲滯、設備利用率持續走低等多重壓力時，是否有一套系統性方法能同時提升其信息化水平與工業化能力？答案正越來越多地指向“兩化融合管理體系認定”。這一由國家推動、企業自主實施的管理標準，并非簡單的技術疊加，而是一套將信息技術深度嵌入業務流程、組織架構與戰略目標的制度框架。它要求企業從“為用而用”轉向“為融而建”，真正實現數據驅動決策、流程自動協同與資源高效配置。

兩化融合管理體系的核心在于“融合”而非“疊加”。許多企業在初期嘗試中誤以為部署ERP、MES或工業互聯網平臺即完成轉型，但實際運行中常出現系統孤島、流程斷點與人員抵觸等問題。某中部地區裝備制造企業曾投入數百萬元建設智能車間，卻因缺乏統一的數據治理規則和跨部門協作機制，導致設備采集數據無法用于生產排程優化，最終系統使用率不足40%。2025年，該企業啟動兩化融合管理體系貫標工作，首先梳理戰略—優勢—能力三角關系，明確以“柔性交付能力”為新型能力目標，再反向設計IT架構與業務流程。通過6個月的體系運行，其訂單交付周期縮短22%，庫存周轉率提升18%，關鍵在于將技術工具嵌入到能力打造的閉環中，而非孤立部署。

認定過程本身即是一次深度組織變革。企業需經歷診斷評估、體系策劃、文件編制、試運行、內部審核、管理評審及外部審核等多個階段。其中最具挑戰的是“新型能力”的識別與打造。這要求管理層跳出傳統KPI思維，從可持續競爭優勢出發，識別如“基于用戶需求的快速研發能力”“供應鏈端到端可視化協同能力”等高階能力項。2025年新版評定指南更強調能力單元的可測量性與迭代性，例如要求企業設定基線值、目標值及階段性驗證節點。某家電零部件供應商在認定過程中，將“模具開發周期壓縮能力”拆解為設計數據標準化率、仿真驗證覆蓋率、試模一次成功率等子指標，通過PLM系統與CNC設備數據聯動，實現從需求輸入到樣件交付的全流程追蹤，最終該能力項在第三方審核中獲得高度認可。

獲得認定并非終點，而是持續改進的起點。當前已有超3萬家企業通過兩化融合管理體系評定，但真正將體系融入日常運營的仍屬少數。部分企業存在“為拿證而貫標”現象，體系文件束之高閣，業務運行依舊依賴經驗判斷。要避免此類問題，需建立與績效掛鉤的內審機制，并將能力評估結果納入年度戰略回顧。值得關注的是，2025年起多地工信部門將認定結果與技改補貼、綠色工廠評選、專精特新申報等政策掛鉤，形成“認定—賦能—激勵”的良性循環。未來，隨著AI大模型、數字孿生等新技術成熟，兩化融合管理體系也將向“智能化融合”演進，要求企業不僅整合IT/OT，更要構建數據智能驅動的自適應組織。對制造企業而言，主動擁抱這一體系，實則是搶占下一階段競爭制高點的戰略選擇。

• 兩化融合管理體系認定聚焦“信息化”與“工業化”的深度融合，而非單純技術應用
• 企業需基于自身戰略識別可持續競爭優勢，并據此確定新型能力打造方向
• 典型誤區包括系統孤島建設、流程與IT脫節、缺乏量化能力指標
• 2025年評定標準更強調新型能力的可測量性、可驗證性與迭代機制
• 認定過程包含診斷、策劃、試運行、內外部審核等完整PDCA循環
• 成功案例顯示，體系落地可顯著縮短交付周期、提升庫存與設備效率
• 部分地區已將認定結果與產業扶持政策聯動，增強企業貫標動力
• 未來體系將向智能化、自適應方向演進，要求更高水平的數據治理與組織協同