當一家傳統(tǒng)制造企業(yè)在推進智能工廠建設(shè)過程中，投入大量資金部署自動化產(chǎn)線和工業(yè)軟件，卻未能實現(xiàn)預(yù)期的效率提升或成本下降，問題往往不在于技術(shù)本身，而在于缺乏系統(tǒng)性的管理支撐。這種現(xiàn)象在2025年依然普遍存在，凸顯了兩化融合管理體系評定標準作為制度性框架的關(guān)鍵價值。該標準并非單純的技術(shù)指南，而是將信息化與工業(yè)化深度融合過程中的組織變革、流程優(yōu)化與能力建設(shè)納入統(tǒng)一評估體系，為企業(yè)提供可衡量、可復(fù)制、可迭代的轉(zhuǎn)型路徑。

兩化融合管理體系評定標準自發(fā)布以來，已歷經(jīng)多輪修訂，2025年版本進一步強化了對數(shù)據(jù)要素、新型能力體系及可持續(xù)競爭優(yōu)勢的聚焦。其核心邏輯在于引導(dǎo)企業(yè)從“項目式”“碎片化”的數(shù)字化嘗試，轉(zhuǎn)向以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以能力為主線、以數(shù)據(jù)為驅(qū)動的系統(tǒng)性變革。評定不再僅關(guān)注信息系統(tǒng)是否上線，而是評估企業(yè)是否真正構(gòu)建起支持業(yè)務(wù)創(chuàng)新的數(shù)字能力，例如精準營銷能力、柔性生產(chǎn)能力或供應(yīng)鏈協(xié)同能力。這一轉(zhuǎn)變要求企業(yè)在貫標過程中，必須將技術(shù)應(yīng)用與組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、績效考核等管理要素同步重構(gòu)，避免“兩張皮”現(xiàn)象。

某中部地區(qū)大型裝備制造企業(yè)曾面臨訂單交付周期長、庫存周轉(zhuǎn)率低的困境。在2023年啟動兩化融合貫標工作后，該企業(yè)并未急于采購新系統(tǒng)，而是依據(jù)評定標準中的“新型能力識別”條款，首先梳理出“基于客戶需求的快速交付能力”作為核心突破點。隨后，通過打通設(shè)計、計劃、采購與生產(chǎn)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)流，重構(gòu)跨部門協(xié)作機制，并建立與之匹配的KPI體系。到2024年底，其訂單平均交付周期縮短35%，在制品庫存下降28%。這一案例的獨特之處在于，企業(yè)將評定標準中的抽象要求轉(zhuǎn)化為具體業(yè)務(wù)場景的能力目標，并通過管理機制保障技術(shù)落地效果，而非簡單對標條款打勾式執(zhí)行。

實施兩化融合管理體系評定標準，需把握以下關(guān)鍵要點：

• 戰(zhàn)略一致性：確保數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略深度綁定，避免為數(shù)字化而數(shù)字化。
• 能力導(dǎo)向：聚焦識別、打造和持續(xù)改進支撐可持續(xù)競爭優(yōu)勢的新型能力，而非堆砌技術(shù)工具。
• 數(shù)據(jù)驅(qū)動：建立覆蓋全價值鏈的數(shù)據(jù)采集、治理與應(yīng)用機制，使數(shù)據(jù)成為決策和優(yōu)化的核心依據(jù)。
• 流程重構(gòu)：打破部門壁壘，圍繞端到端業(yè)務(wù)流程進行組織與流程再造，支撐能力落地。
• 動態(tài)評估：采用PDCA循環(huán)，定期對照評定標準開展內(nèi)部審核與管理評審，實現(xiàn)持續(xù)改進。
• 全員參與：從高層領(lǐng)導(dǎo)到一線員工均需理解并參與到融合實踐中，形成變革共識。
• 風險管控：識別數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的技術(shù)、組織與合規(guī)風險，建立預(yù)防與應(yīng)對機制。
• 生態(tài)協(xié)同：將供應(yīng)鏈、客戶等外部伙伴納入能力構(gòu)建范疇，推動產(chǎn)業(yè)鏈級融合創(chuàng)新。

隨著2025年制造業(yè)高質(zhì)量發(fā)展要求的不斷提升，兩化融合管理體系評定標準正從“合規(guī)性門檻”演變?yōu)椤案偁幜顺摺薄Ｎ磥恚u定結(jié)果或?qū)⒏疃热谌氘a(chǎn)業(yè)政策、金融支持與市場準入體系，成為企業(yè)獲取資源傾斜的重要依據(jù)。對于尚未系統(tǒng)開展貫標工作的企業(yè)而言，與其被動應(yīng)對，不如主動將其作為診斷自身數(shù)字化成熟度、規(guī)劃轉(zhuǎn)型路線圖的戰(zhàn)略工具。真正的融合不在車間的屏幕上，而在組織的基因里——唯有將標準內(nèi)化為管理自覺，方能在新一輪產(chǎn)業(yè)變革中構(gòu)筑不可復(fù)制的競爭壁壘。