某制造業(yè)企業(yè)在2024年底啟動數(shù)字化轉型項目時，發(fā)現(xiàn)內部數(shù)據(jù)分散在十余個系統(tǒng)中，口徑不一、更新滯后，導致生產計劃頻繁調整、庫存積壓嚴重。管理層意識到，若不系統(tǒng)性提升數(shù)據(jù)管理能力，任何智能化嘗試都可能事倍功半。于是，該企業(yè)決定參照國家標準《數(shù)據(jù)管理能力成熟度評估模型》（GB/T 36073-2018），開展DCMM評估。這一決策并非孤立現(xiàn)象——隨著數(shù)據(jù)要素價值日益凸顯，越來越多組織開始通過DCMM這一權威框架審視自身數(shù)據(jù)治理現(xiàn)狀。

DCMM評估并非簡單的合規(guī)檢查，而是一套結構化的能力診斷與改進機制。其核心在于從數(shù)據(jù)戰(zhàn)略、數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)架構、數(shù)據(jù)應用、數(shù)據(jù)安全、數(shù)據(jù)質量、數(shù)據(jù)標準和數(shù)據(jù)生存周期八大能力域出發(fā)，對組織的數(shù)據(jù)管理實踐進行量化評級。評估結果分為五個等級：初始級、受管理級、穩(wěn)健級、量化管理級和優(yōu)化級。每個等級對應不同的管理規(guī)范、技術能力和組織保障要求。值得注意的是，2025年多地政府已將DCMM三級及以上作為企業(yè)申報數(shù)據(jù)要素相關專項資金或參與公共數(shù)據(jù)授權運營的前置條件，這進一步提升了評估的現(xiàn)實意義。

以某東部沿海城市的智慧交通項目為例，當?shù)亟煌ü芾聿块T聯(lián)合多家技術服務商，在2025年初啟動DCMM三級認證工作。項目初期，團隊發(fā)現(xiàn)各部門采集的交通流量、信號燈狀態(tài)、公交GPS等數(shù)據(jù)存在時間戳不一致、坐標系混用、字段定義模糊等問題。通過DCMM評估中的“數(shù)據(jù)標準”和“數(shù)據(jù)質量”能力域對標，團隊建立了統(tǒng)一的數(shù)據(jù)元目錄、質量規(guī)則庫和問題閉環(huán)處理機制。三個月后，不僅數(shù)據(jù)可用率從68%提升至92%，還支撐了實時擁堵預測模型的準確率提高15個百分點。這一案例表明，DCMM不僅是認證工具，更是驅動數(shù)據(jù)價值釋放的操作手冊。

要順利通過DCMM評估，組織需滿足若干基礎條件并遵循規(guī)范流程。整個過程通常包括準備、差距分析、整改實施、正式評估和持續(xù)改進五個階段。準備階段需明確評估范圍、組建跨部門工作組并獲得高層支持；差距分析則依賴第三方評估機構依據(jù)DCMM模型逐項打分，識別短板；整改實施是耗時最長的環(huán)節(jié)，涉及制度修訂、系統(tǒng)改造和人員培訓；正式評估由具備資質的機構現(xiàn)場核查證據(jù)材料；后續(xù)還需建立常態(tài)化改進機制。特別需要強調的是，評估并非“一評定終身”，2025年起部分試點地區(qū)已要求獲證單位每年提交自評報告，確保能力持續(xù)達標。以下八點概括了成功通過DCMM評估的關鍵要素：

• 明確評估目標與業(yè)務驅動力，避免為認證而認證，確保數(shù)據(jù)管理改進與戰(zhàn)略目標對齊
• 高層管理者實質性參與，提供資源保障并在組織內推動數(shù)據(jù)文化變革
• 覆蓋全生命周期的數(shù)據(jù)管理制度體系，包括數(shù)據(jù)資產目錄、質量規(guī)則、安全策略等
• 具備可驗證的過程證據(jù)，如會議紀要、系統(tǒng)日志、審計報告、培訓記錄等
• 跨部門協(xié)同機制有效運行，打破“數(shù)據(jù)孤島”，實現(xiàn)治理責任共擔
• 技術平臺支撐能力匹配評估等級要求，例如三級需具備基本的數(shù)據(jù)質量管理工具
• 員工數(shù)據(jù)素養(yǎng)普遍提升，關鍵崗位人員熟悉DCMM相關術語與流程
• 建立持續(xù)改進閉環(huán)，將評估結果轉化為年度數(shù)據(jù)治理行動計劃

DCMM評估的價值遠不止于一張證書。它為組織提供了一面鏡子，照見數(shù)據(jù)管理的真實水平；也是一張路線圖，指引從混亂走向有序、從被動響應走向主動賦能的路徑。隨著2025年數(shù)據(jù)資產入表、公共數(shù)據(jù)授權運營等政策落地，數(shù)據(jù)管理能力正從“成本中心”轉向“價值引擎”。那些真正將DCMM理念融入日常運營的組織，將在未來的數(shù)據(jù)競爭中占據(jù)先機。是否啟動DCMM評估，或許不再是一個選擇題，而是組織數(shù)字化生存的必答題。